融信千亿目标下的内部变革：一线放权与跟投激励

人民网上海11月22日电（徐倩）上市、总部搬迁到上海、实现全国化布局，融信中国用两年时间实现了跨越式发展，也赢得了资本市场的关注。

而今年年中，融信首次提出销售额冲千亿的目标。在此背景下，人民网记者了解，融信悄然开始了一场内部的变革，从管理架构、城市布局、产品策略到人事机制，这次变革是全方位的，变革的成败也影响着融信今后的发展。

在融信位于上海的总部办公基地内，新上任的融信中国品牌营销中心总经理张文龙在接受人民网的专访时，详细阐述了融信的变革之路。

城市群思维与一线放权

据财报数据统计，2017年前10个月，融信中国（不含合营及联营公司）总合约销售额约为351.45亿元，这一数据已超过全年销售目标108%。而张文龙透露，截止目前，融信的销售额（流量数据）已达534亿，已提前完成年度销售目标。

在销售额大涨的同时，融信也借助并购完成了全国化的布局。今年年中，融信斥资29亿元收购了海亮集团宁波和安徽子公司55%的股权，涉及项目共计35个，分布于苏州、合肥、郑州、西安、兰州、银川等省会及周边城市，可售面积逾500万平方米。

这一并购使得融信增加了在西南地区和中部地区的土地储备，目前，融信已经在全国实现了长三角城市群、海峡西岸城市群、珠三角城市群、京津冀城市群、西北城市群、中部城市群以及成渝城市群这七大城市群。

“未来，融信的布局不是以一、二线和三、四线来划分了，而是以城市群的概念，核心城市和周边潜力城市，这是今后布局的思路，也符合目前我国城市化进程。”张文龙称。

在七大城市群的基础上，为了方便总部管理并且能够调动各个城市公司的积极性，张文龙表示，融信已将原有的区域型管理架构改变为事业部制度，以加大事业部的主动权和自治权。

据了解，2016年，融信原有的三个区域公司分别是华东区域公司、福建区域公司、闽南区域公司。改革后的事业部制目前架构为四个事业部和一个合作公司（同海亮的合作），每个事业部下负责城市公司，例如，第一事业部负责福建、广东、海南；第二事业部负责上海、江苏、山东等。

简单来讲，就是由原来的“集团-区域-项目”调整为“集团-事业部-城市公司”，并将公司的考核主体设置为事业部，充分对事业部进行放权，包括拿地、销售等。

此外，在考核方式上，融信已将运营部、外联部、财务部纳入到营销考核管理中，形成“营销驱动型”的考核机制。

“结合目前千亿房企的管理架构和融信的实际情况，我们希望能够为融信冲刺千亿以及千亿以后的发展奠定基础，形成更富有竞争力的管理机制。”张文龙表示。

千亿战略与跟投激励

在调动事业部积极性的同时，融信希望能够调动起公司的每个员工的积极性，这就引入了目前不少千亿房企在同步实施的跟投机制。

跟投机制能将员工和公司的利益紧密绑定，能够充分调动个人的积极性，这也是千亿房企纷纷选择跟投机制的原因。

“让员工有小股东和创业者的心态，操盘者的积极性更大，为自己打工，同时，也能调动每一个层级的动力。”张文龙称。

面对千亿挑战，张文龙透露，从融信内部考核机制来看，排在规模前的指标是现金流、利润。

“融信短期内重视规模上的突破，但是也不会以牺牲利润为代价，我们还是会坚守净利润水平在15%以上，努力降低负债率。”张文龙进一步补充。

根据今年上半年的财务数据，融信不含合营及联营公司，实现营收119.01亿元，同比增长70.42%，利润总额约11.18亿元，同比增长约10%。

“千亿目标对我们来说并不遥远，我们计划在1-2年内实现，并且在不牺牲利润的前提下。”张文龙十分有信心地说道。